自1984年成立以來中國建材集團已經(jīng)跨越了三個重要發(fā)展階段。

第一階段是從1984年－2000年，大力發(fā)展新型建材，發(fā)揮了新型建材的示范和導(dǎo)向作用，先后建起石膏板、巖棉、塑料地板、壁紙、衛(wèi)生潔具等一批新型建材企業(yè)，支持了改革開放后我國建筑業(yè)的發(fā)展。

第二階段是從2002年-2005年，從新型建材企業(yè)轉(zhuǎn)型為綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團，并與中國建筑材料科學(xué)研究設(shè)計院和中國輕工業(yè)機械總公司重組，實現(xiàn)了戰(zhàn)略定位的重大轉(zhuǎn)變。

第三階段是2006年以來，成為國有獨資公司董事會試點企業(yè)，同時中國建材股份有限公司上市，啟動了聯(lián)合重組與資本運作兩個輪子，進入規(guī)范治理和穩(wěn)定發(fā)展的新階段。

按照國資委對中央建材企業(yè)提出的u201c進一步突出主業(yè)，加大企業(yè)改革和資源整合力度，充分發(fā)揮科研設(shè)計優(yōu)勢，在建材行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟中發(fā)揮主導(dǎo)作用，積極開拓國際市場，努力發(fā)展成為建材行業(yè)排頭兵企業(yè)，國有資本保持控股u201d的要求，中國建材集團以u201c善用資源、服務(wù)建設(shè)u201d為核心理念，強化資本運營和聯(lián)合重組兩個輪子作用，實施u201c科技創(chuàng)新u201d、u201c大建材國際化u201d和u201c人才強企u201d三大戰(zhàn)略，努力建設(shè)創(chuàng)新績效型、資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、社會責(zé)任型的u201c四型u201d企業(yè)，開展治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理數(shù)字化、文化一體化的u201c五化u201d管理，努力把中國建材集團建設(shè)成為具有國際競爭力的綜合性建材行業(yè)排頭兵企業(yè)。

中國建材集團通過建立和推行一套適合自身特點的u201c五化u201d管理模式，即治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理數(shù)字化、文化一體化，逐漸發(fā)展成為規(guī)范的市場化運作的企業(yè)集團。

治理規(guī)范化：以董事會試點工作為基礎(chǔ)，實施包括激勵制度、全面風(fēng)險防范等在內(nèi)的一套規(guī)范的治理體系，實現(xiàn)規(guī)范運作，保證持續(xù)健康發(fā)展。

職能層級化：明晰集團公司、所屬企業(yè)、工廠三個層級的重點工作與任務(wù)，把決策、利潤和成本分層級管理，保障了行權(quán)順暢，實現(xiàn)工作有條不紊。

業(yè)務(wù)平臺化：集團公司作為投資管理機構(gòu)，具體業(yè)務(wù)通過專業(yè)化的業(yè)務(wù)平臺分別開展管理，從而提高干部員工的專業(yè)化素質(zhì)，快速提升各平臺的專業(yè)運作水平。

管理數(shù)字化：通過u201c三五u201d管理模式：五N（五化，運行模式，一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化），五C（五集中，管理模式：市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中），五I（五類關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)：凈利潤、售價、成本費用、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債率），實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

文化一體化：u201c創(chuàng)新、和諧、績效、責(zé)任u201d的企業(yè)文化，u201c善用資源、服務(wù)建設(shè)u201d的核心理念，u201c三寬三力u201d（待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松及向心力、親和力、凝聚力）的思想原則，形成了u201c中建材一家u201d的和諧氛圍。